Lãnh đạo - What to stop

Trong bài viết này tôi không đề cập những việc mà tổ chức cần phải từ bỏ, một chủ đề nóng bỏng sau khi cơn lũ khủng hoảng rút đi, mà là những hành vi nhà lãnh đạo cần phải dừng lại.
Năm 2012, tạp chí Forbes trích dẫn một nghiên cứu 20.000 nhà lãnh đạo được bổ nhiệm thì có đến 46% thất bại sau 18 tháng. Vậy nguyên nhân do đâu? 89% liên quan đến thái độ và hành vi lãnh đạo, chỉ có 11% liên quan đến chuyên môn. Một con số đáng để các nhà lãnh đạo Việt Nam quan tâm khi mà chủ đề chuyển giao thế hệ lãnh đạo đang nóng lên từng ngày đối với các DN sắp rơi vào thời điểm phải chuyển giao quyền lực cho thế hệ kế thừa.

Tăng gia tốc lực năng lực nhà lãnh đạo

Marshall Goldsmith là nhà tư tưởng về lãnh đạo có tầm ảnh hưởng nhất (số #1) và nhà tư tưởng kinh doanh có tầm ảnh hưởng nhất (số #7), do Thinker 50 và Harvard Business Review bình chọn năm 2012 nói rằng: cách nhanh nhất để tăng tốc năng lực lãnh đạo và giảm sự thất bại khi bổ nhiệm các vị trí lãnh đạo mới là các nhà lãnh đạo cần phải dừng lại ngay những hành vi lãnh đạo không hiệu quả và phải học cách để trở thành chuyên gia coach cho người kế thừa.

Gia tốc lực năng lực lãnh đạo = Số lượng những việc cần cải tiến/Số lượng những việc cần phải dừng lại
Về gia tốc lực của năng lực lãnh đạo (Accelerating Leadership Success) là tỷ số của những điều cần phải cải tiến chia cho những điều cần phải dừng lại/những hành vi không hiệu quả của người lãnh đạo. Như vậy có 2 cách để tăng gia tốc lực của năng lực lãnh đạo. Cách thứ 1 là học để cải thiện những điều tốt thành những điều tốt hơn, cách thứ hai là cắt bỏ những hành vi không hiệu quả (ở mẫu số). Như vậy, với cách lãnh đạo của những công ty và tập đoàn lớn, việc quan trọng đó là học nên dừng những hành vi không hiệu quả nào lại.

Những hành vi không hiệu quả
Với kinh nghiệm tư vấn, coaching và huấn luyện dành cho lãnh đạo tại Việt Nam, tôi có thể kể ra một số hành vi không hiệu quả đang cản trở năng lực lãnh đạo của rất nhiều nhà lãnh đạo ở Việt Nam như: nghĩ rằng công ty và hệ thống quản trị cần thay đổi nhưng không nghĩ rằng bản thân mình phải là người thay đổi đầu tiên; luôn cho mình không cần thay đổi bởi vì quá khứ thành công đã nói lên cách mình đang quản trị là hiệu quả; phán xét và áp đặt người khác theo tiêu chuẩn và quan điểm của bản thân; 80% thời gian can thiệp quá nhiều vào công việc quản trị - điều hành; không lắng nghe; chiến thắng bằng mọi giá, đánh giá thấp quan điểm của người khác, khó chấp nhận những ý kiến đóng góp và phản hồi của người khác về bản thân mình…..

Tìm người kế thừa
Ngoài những hành vi cần phải học cách dừng lại thường gặp đối với các lãnh đạo doanh nghiệp (DN) lớn tại Việt Nam nêu trên, thì còn một thách thức rất lớn nữa mà DN này phải đối mặt trong thời gian sắp tới đó là tìm kiếm người kế thừa. Có thể nói rằng uy tín của đa số DN hàng đầu hiện nay đều gắn liền với những cá nhân xuất sắc và thành công hiện tại của những tập đoàn này cũng phụ thuộc rất nhiều vào cá nhân đó. Thời gian qua, khá nhiều tập đoàn Việt Nam đã thử bàn giao lãnh đạo nhưng đều thất bại. Điều này cho thấy, việc xây dựng đội ngũ kế cận là bài toán bắt buộc cho các DN trong vòng mười năm tới. Ở nước ngoài, các tập đoàn thường chuẩn bị từ 10-15 năm, có khi là 15-25 năm cho việc chuyển giao. Đó cũng là lý do tại sao dịch vụ coaching cho sự nối tiếp lãnh đạo rất phổ biến ở các nước phát triển và chi phí rất cao: trung bình mỗi năm một doanh nghiệp trả từ 50.000 - 70.000USD cho một vị trí được coaching. Tại các công ty gia đình ở những quốc gia phát triển, đa số con em của chủ doanh nghiệp này được coaching từ khi ở lứa tuổi 14 -15.

Như vậy, để trở thành người lãnh đạo vĩ đại hơn và xây dựng được một doanh nghiệp trường tồn qua nhiều thế hệ thì bài toán đặt ra cho các lãnh đạo là phải dành nhiều thời gian học cách để dừng hành vi không hiệu quả (What to stop) hơn là học cách để cải tiến hành vi hiệu quả (What to do) và học cách để trở thành chuyên gia coaching trước khi chuyển giao thế hệ.