THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG VÀ 6 LƯU Ý CẦN PHẢI NHỚ

Sau thời gian đồng hành cùng nhiều dự án tư vấn và huấn luyện triển khai, để giúp các doanh nghiệp hạn chế những sai lầm đáng tiếc, TOPPION đúc kết và chia sẻ đến quý độc giả 6 lưu ý, cũng là là những nguyên nhân phổ biến dẫn đến thất bại khi triển khai thẻ điểm cân bằng dưới đây:

1. Hiểu sai về Thẻ điểm cân bằng;

Bởi sự phổ biến của Balance Scorecard trên phạm vi toàn cầu nên hầu hết mọi người đều đã từng nghe qua thuật ngữ này. Tuy nhiên, tại Việt Nam, không nhiều người hiểu tường tận công cụ quản trị này.

Khi tiếp xúc và làm việc với nhiều doanh nghiệp, tôi nhận thấy rằng đa số các doanh nghiệp đều tiếp cận theo hướng dùng công cụ này để đánh giá hiệu suất làm việc của nhân viên, xây dựng hệ thống lương, thưởng công bằng. Tuy nhiên, khi tiếp cận BSC từ tư duy này thì doanh nghiệp đã sai ngay khi chưa bắt đầu.

Thực chất, Balance Scorecard  hay Thẻ điểm cân bằng là công cụ giúp doanh nghiệp phát triển cân bằng trên 4 khía cạnh: Tài chính hiệu quả, Khách hàng hài lòng, Quy trình và Con người theo kịp chiến lược. Theo đó, công cụ này có 4 đặc điểm đặc trưng như sau:

Thứ nhất: tính kết nối

Chúng kết nối những hành động hằng ngày của đội ngũ thực thi với mục tiêu và  tầm nhìn của công ty.

• Thứ hai: tính lượng hóa

Giúp công ty lượng hóa tất cả các vấn đề của tổ chức, từ nguồn lực đầu vào, tổ chức vận hành cho đến hiệu quả đầu ra. Nếu có bất cứ vấn đề nào mà ta không thể lượng hóa được thì ta không thể kiểm soát được chúng.

• Thứ 3: tính định hướng

Giúp doanh nghiệp tập trung vào những đầu mục quan trọng, hướng đến mục tiêu, chiến lược và loại bỏ những việc thừa ra khỏi quá trình làm việc.

• Cuối cùng: tính cân bằng

Một doanh nghiệp có hiệu quả về mặt tài chính thôi thì chưa đủ. Theo kinh nghiệm của TOPPION, nếu như chỉ số tài chính cao, nhưng không đảm bảo được sự hài lòng của khách hàng thì có khả năng công ty sẽ rơi vào khủng hoảng ở năm thứ 1 - 2. Còn nếu chỉ số tài chính phát triển đồng thời với sự hài lòng của khách hàng, thì tốc độ phát triển của công ty sẽ tăng lên. Lúc này, nếu không có hệ thống, quy trình để kiểm soát cả về quy mô và tốc độ phát triển, doanh nghiệp cũng khó có thể trụ vững ở năm thứ 3-4. Nhưng nếu như chỉ mãi tập trung vào hệ thống, quy trình mà không đầu tư vào đào tạo, phát triển đội ngũ nội bộ thì doanh nghiệp sẽ lung lay vào năm thứ 5 - 8.
Doanh nghiệp chỉ có thể đứng vững và phát triển ổn định khi đảm bảo được sự cân bằng ở cả 4 “chân”: tài chính, khách hàng, hệ thống quy trình và phát triển đội ngũ. Balance Scorecard ra đời để giúp doanh nghiệp tạo ra sự cân bằng ấy.
 

​
Như vậy, cần nhớ rằng công cụ này ra đời không nhằm mục đích phục vụ việc quản trị hiệu suất hay chế độ lương thưởng cho nhân viên, mà nó ra đời với sứ mệnh là công cụ quản trị và thực thi chiến lược. Từ đó, chúng ta thúc đẩy hiệu suất của đội ngũ nhân viên trong quá trình thực thi chiến lược bằng cách gắn chúng với chế độ lương thưởng.

2. Sử dụng sai phương pháp luận khi triển khai Thẻ điểm cân bằng;

Đa số các dự án triển khai BSC thường được thực hiện theo 3 cách:

• Thứ 1: tự nghiên cứu, đọc sách và mò mẫm để tự triển khai

• Thứ 2: tham khảo kinh nghiệm triển khai thành công ở dự án của công ty khác để áp dụng ở công ty mình

• Thứ 3: mời chuyên gia tư vấn chưa đủ kinh nghiệm triển khai

 Cả 2 cách làm này đều là sai lầm. Bởi:

• Thứ 1: việc xây dựng và triển khai BSC phải được gắn liền với thực tiễn, không thể chỉ học qua sách vở.

• Thứ 2: Hệ thống BSC A có thể thành công ở công ty A. Nhưng khi đem sang công ty B, nó không thể có hiệu quả. Vì nó được xây dựng phù hợp với mục tiêu, chiến lược và lợi thế cạnh tranh của công ty A chứ không phải công ty B. Đồng thời, khi đem hệ thống BSC của một công ty khác áp đặt lên đội ngũ của mình, nghĩa là chúng ta đã triệt tiêu đi óc thực tiễn của đội ngũ.

• Thứ 3: một số đơn vị có ý thức 2 vấn đề trên, họ biết rằng cần mời chuyên gia tư vấn để xây dựng BSC phù hợp với công ty mình. Chuyên gia ấy có thể có kiến thức chuyên môn, nhưng chưa có kinh nghiệm triển khai thực tiễn đủ nhiều để cố vấn cho doanh nghiệp đưa ra được hệ thống BSC khả thi, dẫn đến kết quả thất bại.​ 

Như vậy, Thẻ điểm cân bằng chỉ có hiệu quả khi và chỉ khi nó được xây dựng dựa trên mục tiêu, chiến lược và lợi thế cạnh tranh riêng của doanh nghiệp. Do đó, không thể dùng bộ BSC mẫu ở bất kỳ một đơn vị nào khác để ứng dụng tại đơn vị của mình.

3. Văn hóa và phong cách lãnh đạo không phù hợp;

 Thực chất, “cái nôi” của mô hình Balance Scorecard là từ phương Tây. Khi mang mô hình của nền văn hóa phương Tây sang triển khai tại nền văn hóa phương Đông, đương nhiên sẽ gặp phải rào cản về văn hóa. Đây là nguyên nhân dẫn đến thất bại quan trọng nhất nhưng lại phổ biến nhất ở các doanh nghiệp mà TOPPION đã từng tham gia tư.
 
Cái “gốc” quyết định việc ứng dụng mô hình Thẻ điểm cân bằng có thành công hay không là ở việc văn hóa doanh nghiệp và phong cách lãnh đạo đã phù hợp hay chưa. Vậy đâu là mô hình văn hóa và phong cách lãnh đạo phù hợp để triển khai công cụ này?
 
Để triển khai được BSC, văn hóa doanh nghiệp cần có 4 đặc trưng dưới đây:

• Thứ 1: Hóa hướng đến kết quả

Muốn triển khai BSC, việc của chúng ta là hướng đến kết quả, mục tiêu chứ không tập trung vào những vấn đề. Khi tập trung vào vấn đề, chúng ta dễ rơi vào tình trạng mất trọng tâm, phân tán nguồn lực, dẫn đến thất bại.

• Thứ 2: Tính chủ động và sáng tạo

Tính chủ động và sáng tạo được hình thành khi nhà lãnh đạo có phong cách coaching và giao việc. Nếu bản thân lãnh đạo có phong cách áp đặt, dùng lương, thưởng để yêu cầu đội ngũ thực thi làm đúng theo chỉ đạo thì sẽ chắc chắn không có hệ thống Thẻ điểm cân bằng nào tồn tại được. Nếu có thì hệ thống này sẽ trở thành công cụ để lãnh đạo triệt tiêu tính chủ động và sáng tạo trong đội ngũ.

• Thứ 3: Tính nhân văn

Tính nhân văn được thể hiện khi người đứng đầu hướng đến môi trường, chú trọng phát triển đội ngũ bằng coaching, kèm cặp. Nếu trong quá trình triển khai BSC, văn hóa không có tính nhân văn, lãnh đạo không dành thời gian để đối thoại, kèm cặp đội ngũ thực thi theo form (biểu mẫu), họp báo cáo định kỳ thì khó có thể thành công.

• Thứ 4: Tính kết nối giữa các phòng ban (teamwork)

Sự kết nối này chính là nền tảng để thúc đẩy hiệu suất công việc. Nếu không có sự kết nối này, dù có chiến lược, mục tiêu lý tưởng thế nào, có xây dựng hệ thống BSC tốt đến đâu cũng khó lòng đạt được.
 
Trong tình huống doanh nghiệp không chủ đích xây dựng hệ thống BSC, nhưng lại có được nền tảng văn hóa với 4 đặc điểm nêu trên thì chắc chắn họ sẽ sở hữu hệ thống này một cách tự nhiên. Vì có được nền tảng văn hóa ấy, họ tập trung mọi nguồn lực để hướng đến mục tiêu, chiến lược, từ đó tự biết cách đo lường, điều chỉnh sao cho thích hợp. Khi ấy, hệ thống BSC cũng vô tình được hình thành.
 
Vậy văn hóa nào sẽ khiến cho Thẻ điểm cân bằng triển khai không thành công?

• Văn hóa xin ý kiến cấp trên

• Văn hóa mang tính phụ thuộc dây chuyền

• Văn hóa ngại nói thẳng

Thực chất mỗi doanh nghiệp đều tồn tại những điểm bất cập riêng. Điều quan trọng là chúng ta cần nhận diện được văn hóa hiện tại và xây dựng văn hóa mới phù hợp với định hướng, chiến lược của doanh nghiệp.
Để giúp các lãnh đạo, quản lý nhận diện được văn hóa hiện tại là gì và làm thế nào để cải thiện, TOPPION đã tổng hợp và đúc kết các loại hình văn hóa trong video dưới đây:
Như vậy, để triển khai BSC/KPIs hiệu quả, trước hết lãnh đạo cần xem xét về tính phù hợp của phong cách lãnh đạo và văn hóa doanh nghiệp của mình. Nếu chưa phù hợp, cần có sự điều chỉnh.

4. Năng lực điều hành, khả năng xây dựng mục tiêu, óc thực tiễn khi triển khai Thẻ điểm cân bằng của CEO và đội ngũ quản lý thấp;

 Khi năng lực điều hành, khả năng xây dựng mục tiêu và óc thực tiễn của CEO và đội ngũ quản lý cấp trung thấp, họ không thể vẽ được “cây xương cá”  chiến lược cấp công ty (“cây xương cá” còn gọi là biểu đồ nguyên nhân - kết quả, biểu đồ xương cá: là một phương pháp nhận diện vấn đề và đưa ra giải pháp trong quản lý, lãnh đạo).
 Đặc biệt, khi năng lực chuyên môn và óc thực tiễn của quản lý cấp trung yếu, họ không thể cùng với đội ngũ thực thi vẽ ra được “cây xương cá” cấp phòng, càng không thể cụ thể hóa nó thành KPIs cho đội ngũ thực thi. Từ đó, không thể triển khai BSC cấp phòng 1 cách khoa học và bài bản, chứ chưa nói đến BSC cho cá nhân.
 Như vậy, cùng với văn hóa và phong cách lãnh đạo, năng lực điều hành, khả năng xây dựng mục tiêu và óc thực tiễn của CEO và quản lý cấp trung là yếu tố quan trọng quyết định tính khả thi của việc triển khai Thẻ điểm cân bằng.

5. Thiếu nền tảng (platform) để xây dựng, vận hành và đo lường, đánh giá Thẻ điểm cân bằng;

 Đối với các doanh nghiệp quy mô tầm trung và quy mô lớn với bộ máy nhiều phòng ban, nhiều cấp bậc thì việc triển khai, kiểm soát Thẻ điểm cân bằng càng trở nên phức tạp. Xây dựng BSC bằng cách thủ công sẽ tốn kém rất nhiều thời gian, nguồn lực và rủi ro là rất cao. Chính vì vậy, cần có một nền tảng số (platform) để đơn giản hóa quá trình này.
Trong vòng 10 năm qua, TOPPION đã trải nghiệm rất nhiều các phần mềm Balance Scorecard trên thế giới, thấu hiểu những ưu và nhược điểm của cách phần mềm. Từ chính những trải nghiệm của bản thân và những yêu cầu, chúng tôi nghiên cứu và cho ra đời nền tảng ESM (Execution Strategic Management System) nhằm giúp doanh nghiệp đơn giản hóa quá và cung cấp digital dashboard (giao diện số hóa).
 Đối với các doanh nghiệp SMEs, việc ứng dụng platform vào xây dựng và triển khai BSC sẽ mang lại hiệu quả nhanh chóng hơn so với các doanh nghiệp quy mô lớn. Tuy nhiên, các doanh nghiệp, tập đoàn quy mô lớn lại càng cần sử dụng các platform này, bởi sự đồ sộ của bộ máy với nhiều phòng ban đòi hỏi cần có sự hệ thống hóa, đơn giản hóa. Nếu không, việc triển khai BSC dễ dẫn đến quá tải và phản tác dụng. Như vậy, việc xây dựng và triển khai Balance Scorecard trong thời đại 4.0 nhất thiết cần có sự hỗ trợ của công nghệ nói chung và các platform nói riêng.

6. Không có đội ngũ kế thừa;

 Khắc phục được 5 vấn đề trên, doanh nghiệp cơ bản đã triển khai thành công Thẻ điểm cân bằng. Tuy nhiên, việc có duy trì được mô hình ấy trong giai đoạn tiếp theo hay không lại là một đề bài khá nan giải. Trong quá trình tư vấn, huấn luyện cho doanh nghiệp, có trường hợp TOPPION kèm cặp triển khai thành công BSC, nhưng sau khi chuyển giao cho doanh nghiệp tự vận hành được 1 năm thì lại phát sinh vấn đề. Vị Phó Tổng giám đốc mà chúng tôi từng kèm cặp rời công ty, đội ngũ quản lý được thay mới. Lúc này, nội bộ bắt đầu phát sinh mâu thuẫn trong phương thức làm việc, dẫn đến hệ thống BSC đã triển khai trước đó sụp đổ.
 
Vấn đề ở doanh nghiệp này là đã không xây dựng được một đội ngũ chuyên gia nội bộ để kế thừa sau khi đơn vị tư vấn rời đi. Đội ngũ chuyên gia nội bộ này có nhiệm vụ tiếp thu, phát triển hệ thống BSC, đồng thời đào tạo đội ngũ kế thừa. Có như thế doanh nghiệp mới có thể sở hữu hệ thống BSC bền vững.

Trên đây là 6 nguyên nhân phổ biến mà rất nhiều doanh nghiệp thường gặp phải khi triển khai Thẻ điểm cân bằng. Khắc phục được 6 vấn đề này, khả năng thành công trong việc ứng dụng công cụ quản trị này là rất cao. Khi ấy, việc mời chuyên gia tư vấn cho doanh nghiệp sẽ như “hổ mọc thêm cánh”, giúp doanh nghiệp phát triển bền vững mà không cần phụ thuộc vào chuyên gia.