Tạp Chí Men & Life: "Tầm Lãnh Đạo Quyết Định Tầm Của Doanh Nghiệp" - Ông LOAN VĂN SƠN

Tạp chí Men & Life - Bài Phỏng vấn Mr. Loan Văn Sơn: Tầm Lãnh Đạo Quyết Định Tầm Doanh Nghiệp
 
Men & Life



Tầm lãnh đạo quyết định tầm doanh nghiệp - Loan Văn Sơn

ĐIỀU HÀNH, LÃNH ĐẠO DOANH NGHIỆP TRỤ VỮNG VÀ PHÁT TRIỂN TRONG HOÀN CẢNH KINH TẾ SUY THOÁI NHƯ HIỆN NAY LÀ MỘT THỬ THÁCH HẾT SỨC KHÓ KHĂN ĐỐI VỚI ĐỘI NGŨ DOANH NHÂN VIỆT NAM. TUY NHIÊN, THEO CHUYÊN GIA LOAN VĂN SƠNCTHĐQT TOPPION GROUP, TRONG THỜI ĐIỂM MÀ SỰ CẠNH TRANH TOÀN CẦU ĐÃ TRỞ THÀNH MỘT “THỊ TRƯỜNG PHẲNG” THÌ CÁC DOANH NHÂN VIỆT CẦN PHẢI NGHĨ ĐẾN CHIẾN LƯỢC XÂY DỰNG TỔ CHỨC TRƯỜNG TỒN VÀ VƯƠN RA THẾ GIỚI. ĐỂ LÀM ĐƯỢC VIỆC NÀY, TRƯỚC TIÊN CHÍNH BẢN THÂN NHÀ LÃNH ĐẠO PHẢI THAY ĐỔI NHẬN THỨC ĐỂ TƯƠNG THÍCH VỚI TẦM VÓC MÀ TỔ CHỨC MUỐN VƯƠN TỚI...

 
Từng nhiều năm tư vấn cho các doanh nghiệp trong và ngoài nước, theo ông, vấn đề lớn nhất mà các lãnh đạo doanh nghiệp Việt Nam thường mắc phải là gì?
Một trong những vấn đề mà hầu hết các nhà lãnh đạo doanh nghiệp Việt Nam mắc phải, đó là giải quyết các vấn đề của doanh nghiệp theo kiểu “quả trứng và con gà”. Tức là họ giải quyết không xuất phát từ gốc vấn đề và không có tính hệ thống. Ví dụ, khi thấy năng lực đội ngũ yếu thì đào tạo, văn hóa yếu thì cải thiện, quy trình yếu thì thay đổi... nhưng chỉ được một thời gian ngắn thì vấn đề lại đâu hoàn đó. Chính vì vậy, điều đầu tiên là lãnh đạo phải làm là xác định lại lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp là gì? Chiến lược nào phù hợp với lợi thế cạnh tranh đó? Từ chiến lược sẽ xác định đến sơ đồ chiến lược? Rồi đến mô hình văn hóa nào phù hợp với chiến lược đó? Hệ thống và quy trình và đội ngũ nào có thể thực thi được chiến lược? … Vấn đề thứ 2 là các lãnh đạo Việt Nam chưa nhận thấy chính cái tầm lãnh đạo của mình sẽ quyết định tầm đội ngũ, tầm doanh nghiệp. Và lãnh đạo muốn nâng tầm doanh nghiệp thì trước hết người lãnh đạo đó phải thay đổi và nâng tầm chính mình.

Nhưng vấn đề là thay đổi để biến một quả trứng thành một con gà hay từ một quả trứng thành một con đại bàng?
Dù là gà hay đại bàng thì chúng đều có những lợi thế riêng nhưng nếu không giúp cho quả trứng có thể mở vỏ thì chắc chắn sẽ không có gì thay đổi. Chúng tôi tìm cách hỗ trợ quả trứng tự mở vỏ để cho gà hoặc đại bàng có thể làm đúng  “tầm” của chúng.
Vậy làm cách nào để các nhà lãnh đạo nhận ra những khiếm khuyết của bản thân và sự cần thiết cần phải thay đổi?
Rất khó để chỉ cho một nhà lãnh đạo nhận ra rằng bản thân họ đang có những vấn đề khiếm khuyết cần phải thay đổi, đặc biệt là đối với những nhà lãnh đạo giỏi đã lãnh đạo thành công một tập đoàn lớn, tồn tại từ 30-40 năm. Về mặt lý thuyết, một người lãnh đạo chỉ thay đổi khi họ nhận ra những khiếm khuyết trong mối quan hệ gia đình; cách điều hành, lãnh đạo doanh nghiệp; khuyết ước mơ, hoài bão, thất bại lớn hoặc khi họ chuẩn bị qua đời… Vậy để giúp một nhà lãnh đạo thay đổi thì chỉ có cách giúp họ rơi vào các trạng thái này bằng việc sử dụng những kỹ thuật tâm lý đặc biệt.
Anh có thể chia sẻ một số ví dụ thực tế mà anh đã gặp phải trong quá trình tư vấn cho các doanh nghiệp, tổ chức?
Tôi từng gặp một nhà lãnh đạo của doanh nghiệp Việt quy mô khá lớn, mặc dù vị này nhận ra những khiếm khuyết của tổ chức và muốn ứng dụng hệ thống Quản trị - Thực thi - Đo lường chiến lược BSC (thẻ điểm cân bằng) để nâng cao hiệu quả tổ chức, nhưng sau một thời gian triển khai thì dự án này bị chậm tiến độ và có nguy cơ thất bại. Nguyên nhân là do sự thiếu cam kết của người lãnh đạo cao nhất với lý do nhiều việc và buộc phải uỷ quyền cho 3 phó giám đốc phụ trách chính và toàn quyền quyết định, nếu cần thì xin ý kiến và nộp báo cáo cuối cùng để lãnh đạo xem xét và phê duyệt. Và chính điều đó dẫn đến tình trạng dự án này được phân tích và xây dựng dựa trên cách nghĩ, tầm nhìn và cách giải quyết vấn đề của 3 phó tổng giám đốc chứ không phải của người lãnh đạo cao nhất.
Vì vậy, khi nhận báo cáo từ cấp dưới, vị lãnh đạo này không nắm được phương pháp luận và cũng không hiểu từ đâu mà có các giải pháp chiến lược và hệ thống đo lường như vậy. Sau đó, tôi đã sắp xếp một buổi làm việc trực tiếp với người lãnh đạo, trình bày lại toàn bộ phương pháp luận, các bước cụ thể đã từng triển khai. Kết thúc buổi làm việc, người lãnh đạo này đã thốt lên rằng: “Đúng! Còn việc gì quan trọng hơn việc Xây dựng - Quản trị - Thực thi - Đo lường chiến lược” và chỉ có ông mới có thể quyết định những vấn đề này. Sau đó, ông uỷ quyền cho 3 phó tổng làm các công việc của ông còn ông trực tiếp tham gia vào dự án. Hiện tại, dự án này đã đi đến giai đoạn cuối và khá thành công.

Một trường hợp khác nữa là có một doanh nghiệp Việt Nam đứng hàng top trong ngành và đội ngũ nhân viên lên đến bốn ngàn người. Họ nhờ một đơn vị Anh quốc rất chuyên nghiệp để tư vấn quy trình chuẩn cho hệ thống nhằm theo kịp tiêu chuẩn sản xuất quản trị của Châu Âu. Đơn vị tư vấn đã xây dựng một hệ thống quy trình rất bài bản cho doanh nghiệp này nhưng khi ứng dụng thực tế thì dự án cũng bị thất bại, bởi vì chỉ có 30% quy trình đó đi vào ứng dụng còn lại đều nằm trên giấy. Và theo vị lãnh đạo này nguyên nhân là quy trình dài dòng và không phù hợp khi triển khai. Nhưng có một điều thú vị là khi tôi vào tư vấn về hệ thống BSC cho doanh nghiệp này, tôi phân tích lại hệ thống quy trình để tìm điểm không phù hợp thì lại thấy quy trình rất chuyên nghiệp và phù hợp, còn nguyên nhân chính dẫn đến thất bại là do năng lực lãnh đạo của đội ngũ cấp trung quá thấp để có thể ra quyết định và triển khai theo hệ thống mô hình quản trị phân tán quyền lực. Từ đó, tốc độ và hiệu quả công việc đi xuống. Tổng giám đốc bắt đầu nóng ruột và can thiệp vào quyền ra quyết định và can thiệp công việc của quản lý cấp cơ sở mà không thông qua trưởng bộ phận, cách làm này dẫn đến các quy trình đều tê liệt và vô tình khiến doanh nghiệp chạy trên một “hệ thống quy trình phân tán quyền lực” bằng một phong cách “quản lý quyền lực tập trung”.
Trong khi đó lãnh đạo lại cho rằng quy trình không phù hợp thực tế và rườm rà. Nhưng thực sự nguyên nhân chính đó là đội ngũ lãnh đạo cấp trung chưa đủ khả năng ra quyết định theo mô hình quản trị phân tán quyền lực và nguyên nhân quan trọng nhất mà người lãnh đạo không nhận ra đó là “ông cần phải thay đổi mô thức lãnh đạo từ tập trung quyền lực” sang “phân tán quyền lực” trước khi đề xuất bên tư vấn xây dựng hệ thống quy trình.
Như vậy có nghĩa là từ khi người lãnh đạo “ngộ” ra những vấn cần thay đổi cho đến khi việc thay đổi đạt được hiệu quả thì cần đến một quá trình?
Chính xác! Vấn đề quan trọng nhất và có tính tiên quyết là người lãnh đạo doanh nghiệp phải thừa nhận là họ cần thay đổi, thấy được cái khuyết khuyết của mình, còn việc thay đổi cần một quá trình. Sau khi người lãnh đạo chấp nhận sự thay đổi thì họ cần có đầy đủ những công cụ và những phương pháp luận chặt chẽ tương thích với hệ thống và phù hợp với nguồn lực của tổ chức. Bước kế tiếp là họ phải nhận diện những đối tượng và đào tạo cho đội ngũ cấp dưới có đủ năng lực để triển khai và sử dụng công cụ này. Nếu bản thân người lãnh đạo không thể trực tiếp đào tạo hay kèm cặp đội ngũ thì phải nhờ những đơn vị đào tạo đủ tầm hoặc các chuyên gia hỗ trợ… Tuy nhiên, họ phải luôn kiểm soát hiệu quả trong quá trình thực thi để điều chỉnh và bổ sung kịp thời những sai sót… Hiệu quả sẽ đến nhanh chóng hơn nếu lãnh đạo cam kết, giám sát, ủng hộ quyết liệt.
So với nhà lãnh đạo thế giới thì sự khác biệt lớn nhất của là lãnh đạo Việt Nam là gì?
Theo tôi, nếu xét đến yếu tố tài và tầm thì doanh nhân Việt Nam không hề thua kém doanh nhân thế giới nhưng chúng ta thua xa họ về khả năng thực thi. Thực tế cho thấy, muốn điều hành và phát triển thành công một tổ chức có tính trường tồn thì nhà lãnh đạo phải tuân thủ những nguyên tắc bất biến và cần có sự nhất quán về đường lối. Tuy nhiên, do đặc thù Việt Nam là một mảnh đất mà nhìn đâu cũng thấy cơ hội nên các nhà lãnh đạo này dễ bị thu hút và tham gia vào những “trận chiến” đa ngành. Họ dẫn dắt tổ chức của mình đi lệch khỏi lợi thế cạnh tranh và không thể vươn xa ra thế giới. Có thể khi nền kinh tế chưa biến động thì doanh nghiệp và tổ chức của họ ổn nhưng đối diện với một “thị trường phẳng”, môi trường cạnh tranh không biên giới như hiện nay thì chắc chắn họ sẽ thất bại. Nguyên tắc cho thấy, cái gì khó mà nhà lãnh đạo kiên định vượt qua thì khó ai có thể bắt chước được và đó mới là người lãnh đạo thành công.
6 cấp độ lãnh đạo - Loan Văn Sơn

Ông có thể mô tả chân dung của nhà lãnh đạo ở 6 cấp độ như thế nào?
Về mặt hành vi tổ chức, có 6 cấp độ lãnh đạo hay 6 cấp độ ảnh hưởng đến người khác thông qua cách điều hành của mình:
- Cấp độ 1: Lãnh đạo người khác bằng quyền lực cứng tức là quyền hành do bản chất vị trí đó vốn có do quy định của vị trí.
- Cấp độ 2: Lãnh đạo bằng sự chấp thuận: lãnh đạo bằng
mối quan hệ, duy trì được sự thông cảm và lắng nghe, chia sẻ trong đội ngũ.
- Cấp độ 3: Lãnh đạo theo năng suất: với một hệ thống thực thi mạnh cùng kỹ năng quản trị khoa học.
- Cấp độ 4: Lãnh đạo quản trị nhân tài: phát triển nhân tài trong đội ngũ
- Cấp độ 5: Lãnh đạo bằng hình mẫu: xây dựng được một đội ngũ giỏi thay thế mình, và bản thân nhà lãnh đạo trở thành hình mẫu và nguồn cảm hứng cho đội ngũ đi theo.
- Cấp độ 6: Lãnh đạo doanh nghiệp bằng sự trường tồn: xây dựng đội ngũ để đảm bảo khi nhà lãnh đạo buông tay thì tinh thần, triết lý, văn hóa,… của tổ chức vẫn trường tồn ít nhất qua
2 thế hệ.

Theo ông thì đa phần nhà lãnh đạo ở Việt Nam được xếp vào cấp độ mấy?
Theo tôi, đa phần lãnh đạo Việt Nam ở cấp độ 2, một số thì ở cấp độ 3,4; chỉ số ít là cấp độ 5 còn việc vươn tới cấp độ 6 vẫn là một thử thách đối với đội ngũ nhà lãnh đạo Việt Nam.
Văn hóa, thể chế chính trị của một quốc gia có ảnh hưởng đến tầm của nhà lãnh đạo không?
Những yếu tố này chỉ ảnh hưởng nhưng không quyết định cái tầm của nhà lãnh đạo, bởi vì thời thế sinh anh hùng và anh hùng cũng sinh ra thời thế.
Ý thức về việc nâng tầm bản thân của các nhà lãnh đạo sẽ ảnh hưởng như thế nào đến sự phát triển quốc gia?
Đây thực sự là yếu tố cần thiết cho cả quan nhân (những nhà điều hành chính sách) và doanh nhân. Đối với doanh nhân, họ cần nhận thức được rằng, các doanh nghiệp của họ hiện nay đang đối diện với sự cạnh tranh toàn cầu. Có thể Việt Nam đã có những doanh nghiệp tồn tại qua 30 - 40 năm nhưng một câu hỏi đặt ra là: làm cách nào để doanh nghiệp trường tồn qua nhiều thế hệ? Muốn trả lời được câu hỏi này thì yêu cầu các nhà lãnh đạo doanh nghiệp đó phải nâng tầm của mình lên cấp độ lãnh đạo 6. Thực tế cho thấy, trên thế giới có những tổ chức đã tồn tại qua hàng trăm năm nhưng tinh thần, triết lý, văn hóa doanh nghiệp cứ thế được bảo tồn… Vậy có bao nhiêu doanh nghiệp Việt sẽ trường tồn được như vậy trong tương lai?
Còn đối với các quan nhân thì câu hỏi đặt ra là: ngày xưa nhắc đến Việt Nam người ta nghĩ ngay đến tinh thần dân tộc, nhưng trong thời điểm hiện tại chúng ta phải dựa vào lợi thế cạnh tranh gì để xây dựng thương hiệu quốc gia? Trên thế giới, nói đến Nhật là người ra nghĩ ngay “tinh thần Nhật”, nhắc đến Singapore người ta nghĩ ngay “tầm nhìn Singapore”, nói đến Ấn Độ là “bộ não thế giới”, nói đến Hàn thì là “làn sóng Hàn”, nói đến Mỹ người ta nghĩ đến sự ảnh hưởng đến với thế giới… Vậy nói đến Việt Nam người ta nghĩ cái gì? Đó là một câu hỏi lớn cho các quan nhân Việt Nam.
Vậy Toppion đã làm những gì để góp phần giúp cho các nhà lãnh đạo giải quyết bài toán khó đó?
Việc đầu tiên và cũng là quan trọng nhất là chúng tôi giúp các nhà lãnh đạo ý thức được rằng họ cần thay đổi nhận thức, triết lý và phong cách lãnh đạo để nâng tầm bản thân. Từ đó, họ có thể nâng tầm đội ngũ và tổ chức. Bởi vì, mọi công cụ hỗ trợ sẽ không có giá trị và không hiệu quả nếu chính bản thân mỗi nhà lãnh đạo luôn thấy rằng mình ổn và không cần phải thay đổi – Kẻ thù của vĩ đại đó là “luôn cho mình ổn rồi”. Hướng tương lai chúng tôi sẽ cho ra mắt các chương trình dành cho các lãnh đạo các đơn vị quản lý công, đây là công trình tâm huyết tôi theo đuổi cũng nhiều năm nay.
Qua một thời gian triển khai khách hàng đánh giá thế nào về hiệu quả của chương trình Leader Mindset của Toppion?
Sau 4 năm triển khai chương trình này, điều lớn nhất mà chúng tôi làm được là có thể ảnh hưởng đến nhận thức của nhà lãnh đạo. Họ nhận ra những khiếm khuyết của bản thân và tổ chức để chấp nhận thay đổi cái tầm của mình và tiếp nhận những công cụ quản trị tiên tiến hơn. Bởi vì, về bản chất động lực đến từ nội lực, nếu chúng tôi giúp cho các nhà lãnh đạo và đội ngũ lãnh đạo cấp trung đả thông được tư tưởng thì họ sẽ càng có nhiều động lực để tự sử dụng công cụ phát triển doanh nghiệp của họ. Đặc biệt nếu người lãnh đạo cao nhất cam kết, quyết liệt thay đổi cộng thêm các công cụ tiên thì hiệu quả triển khai càng nhanh và cao.
 
Chia sẻ bài viết

Bài viết khác

Báo DNSG cuối tuần: LOAN VĂN SƠN - Chàng "Mọi" chăn trâu và chiếc ghế tổng giám đốc

Mới ngoài ba mươi tuổi nhưng anh là chuyên gia tái thiết doanh nghiệp, tư vấn triển khai - bảo trì văn hóa doanh nghiệp cho các công ty, tập đoàn...

TOPPION hợp tác với First News ra mắt cuốn sách "NLP- Khám phá ngôn ngữ tư duy"

Đây là quyển sách sử dụng ngôn ngữ đơn giản với nhiều hình minh họa sinh động, vui nhộn về NLP (Neuro Linguistic Programming- Lập trình ngôn ngữ tư duy) với mục...

TOPPION hợp tác với First News ra mắt cuốn sách "Principle Centered Leadership - Nghệ thuật lãnh đạo theo nguyên tắc"

“Nghệ thuật lãnh đạo theo nguyên tắc” trả lới cho những câu hỏi: Làm thế nào để chúng ta, với tư cách cá nhân và tổ chức, sống sót và phát triển...

Doanh Nhân Sài Gòn cuối tuần: Chuyên Gia LOAN VĂN SƠN - Hướng đến lãnh đạo doanh nghiệp bằng tinh thần

Trong ba thập niên gần đây, Neuron Linguistic Programming (NLP) – liệu pháp tâm lý giúp con người thay đổi tận gốc các thói quen thông qua việc lập trình lại...

Ông Loan Văn Sơn: Doanh nghiệp chỉ trường tồn khi chuyển giao quyền lực thành công - Doanh Nhân Sài Gòn Cuối Tuần

Vài năm qua, việc chuyển giao quyền lực trong các doanh nghiệp Việt Nam đã gây sự chú ý cho cả xã hội bởi mức độ khó khăn của nó...

Lãnh đạo - What to stop

50% NHỮNG NHÀ LÃNH ĐẠO MÀ TÔI TỪNG GẶP KHÔNG CẦN PHẢI HỌC THÊM NHỮNG ĐIỀU CẦN PHẢI LÀM (WHAT TO DO). HỌ CẦN HỌC NHỮNG ĐIỀU CẦN PHẢI DỪNG LẠI...